INNOVATIE, GEEN LANDING VAN DE HEILIGE GEEST
Innovatie is geen landing van de Heilige geest, innovatie is hard werken en kost zweet, bloed en tranen.
Lege terminologie zoals ‘het nieuwe normaal’ of ‘ondernemingen moeten zich opnieuw uitvinden’ zijn vooral nietszeggend. Maar dat innovaties voor elke onderneming levensnoodzakelijk zijn, is een open deur.
Ook voor de kleine en middelgrote ondernemingen is innovatie een noodzaak. Ondanks een brede verspreiding van dat inzicht blijven veel organisaties worstelen met dit gegeven!
WERKEN AAN VANDAAG OF MORGEN?
Vanwaar die grote moeilijkheden om de dag van morgen en overmorgen voor te bereiden? De voornaamste verklaring is de notie ‘begrensde wilskracht’of‘gebonden bewustzijn’. (Het fenomeen werd o.a. omschreven door Richard Thaler, Nobelprijswinnaar economie 2017) . Op de werkvloer vertaalt zich dat in het niet kunnen verlaten van de comfortzone, ondanks de noodwendigheid om de toekomst te kunnen verzekeren. “Sorry, geen tijd om na te denken over de strategie, ik moet de klanten gaan helpen”. De dagdagelijkse gang van zaken is de comfortzone en wordt node verlaten voor het abstractere gegeven dat de toekomst per definitie is. “Allemaal theorie, gewoon hard werken”. “Geen tijd om hier zitten te vergaderen, ik moet die bestellingen afwerken”. Dat soort opmerkingen zijn symptomen van de bounded willpower, oorzaak van gebrek aan strategie en visie, veel minder dan tijdsgebrek. De toekomst wordt opgeofferd voor het heden door de begrensde wilskracht. Geen tijd? Geen toekomst! Er gaan er nu veel schuifelen op hun stoel.
De wetenschappelijk literatuur gebruikt de Engelse term ambidexterity. Ambidexter is ook een correct Nederlands woord en betekent tweehandig. De tweehandigheid verwijst naar de uitdaging om innovatie te combineren met het operationele dagelijkse werk.
AMBIDEXTERITY
De kunst is aan beide te werken: de korte termijn, de bestelling die de deur uit moet en de lange termijn, een vernieuwende strategie door innovatie. Naast de uitdaging van de bounded willpower is de andere uitdaging de juiste managementstijl om de inzet van het zweet, het bloed en de tranen te laten leiden tot innovaties met toegevoegde waarde.
De literatuur maakt onderscheid tussen (excuses voor de Engelse termen) opening leadership behavior (1) en closing leadership behavior (2). Uit onderzoek blijkt het operationele dagdagelijkse en innovatie door onderzoek en ontwikkeling beter te gedijen onder (2) en innovatie onder (1). Opening leadership behavior staat voor het open laten van de aanpak, het stimuleren van experimenten en ideeën, het verlagen van de risicogevoeligheid, het motiveren van zelfstandig denken en handelen, het toelaten van fouten, het aanmoedigen van studie van fouten etcetera. Closing leadership behavior staat voor monitoring en controle, efficiëntie, toepassing van routines, corrigerende acties, controle op toepassing van regels, uniformiteit, foutvermijding, planmatigheid etcetera.
De beide managementstijlen op de juiste manier en op de juiste momenten toepassen is de grote uitdaging om innovatie succesvol te laten gebeuren langs de operationele verplichtingen . In grotere ondernemingen, dient de organisatiestructuur aangepast te worden en dient de managementstijl aangepast. De verschillende niveaus hebben hun taak: direct management, senior management. De leiderschapsstijl moet bovendien wisselen doorheen het innovatieproces en de uiteindelijke implementatie. In de literatuur is sprake van exploitation (A) en exploration (B). (A) staat voor beperking van variatie in handelingen, toepassing van procedures, risicovermijden etcetera. Exploitation staat voor stimuleren van variatie, experimenteren, zoeken naar alternatieven, risico’s stimuleren etcetera.
Het operationele management is natuurlijk veelal exploitation. Maar vergis u niet: innovatie (zowel onderzoek als ontwikkeling) vraagt een afwisseling van beide (A) en (B).
Om van ambidextrous leadership te spreken, moet er voldaan zijn aan verschillende voorwaarden, de juiste managementstijl op het juiste moment in het proces en de juiste organisatie om wrijving tussen het operationele en het O&O-gebeuren te vermijden. Die randvoorwaarden voor succesvolle innovatie zijn gedocumenteerd in de wetenschappelijke literatuur.
KMO
Innovaties zijn wijzigingen aan de status quo. As simple as that! Van de interne architectuur van een organisatie (technologie, processen, personen) of van de marketing mix (product/dienst, prijszetting, distributie, promotie) of van de interne organisatie (structuur, governance, management, uitvoering). In alle drie de dimensies kan het gaan over kleine verbeteringen/aanpassingen, incrementele innovatie of over revolutionaire aanpassingen, die een discontinuïteit in de bedrijfsvoering veroorzaken (nieuwe markten, nieuwe diensten, producten, klanten, nieuwe interne organisatie …).
Dus ook ondernemingen waar de eigenaar alles direct aanstuurt, omringd met een beperkte groep mensen, wordt met de uitdagingen van innovatie geconfronteerd. In deze beperkte omgeving kan er geen sprake zijn van het aanpassen van de organisatiestructuur of van extra resources. There’s nothing like a free lunch. Een minimum aan investeringen zal nodig zijn. De kleine KMO, de eigenaar met zijn beperkte groep werknemers zal moeten simuleren wat grote organisaties realiseren: aparte afdelingen, specifieke managementstijlen, performantiemanagement … Dit is geen improvisatie: voor het nodige performantiemanagement, management van de pipeline, portfoliomanagement bestaan er marktpraktijken. Er moet niets nieuws worden uitgevonden. Maar het vraagt wel discipline en hard werk. De meest gemaakte fout is de perceptie dat het formalisme extra werk is, bureaucratie die toch niks opbrengt. Het vlees is zwak, de geest impulsief. Maar het beheren van de dagelijkse uitdagingen, de noodzaak aan innovatie en het spanningsveld tussen beide, kan u beter niet overlaten aan instincten en buikgevoel.
Er is al veel onderzoek gebeurd en jarenlange ervaringen werden geformaliseerd in marktpraktijken. Laat ons niet experimenteren, maar herbruik maken van wat zijn nut heeft bewezen om de onderneming ook op middellange termijn relevant te maken voor de klanten.