De modegroep FNG is, sorry, was de paraplu boven bekende merken zoals Miss Etam, Brantano en Claudia Sträter. Het oogde mooi: drie ingenieurs die, zonder kennis van de sector, overname na overname realiseerden en succes leken te oogsten door schaalvoordelen, rationele organisatie, lef en durf. Tegen de stroom van de sector in. Maar ook zonder Coronacrsis blijkt het verhaal gebouwd te zijn op drijfzand.
De creative destruction van Schumpeter is mooi, maar FNG lijkt niet gesneuveld te zijn door concurrentie, wijzigende marktomstandigheden of moeilijke klanten, wel aan gebrek aan transparantie, bedrog, twijfelachtige cijfers, slechte rapportering en blijkbaar … onvoldoende controle.
Hoe is het te begrijpen dat een Raad van Bestuur van een beursgenoteerde onderneming dit niet heeft zien aankomen? Sinds 2008 is de organisatie genoteerd op de beurs van Brussel. In augustus 2019 begint de FSMA, de beurswaakhond vragen te stellen aan het management. De Tijd spreekt in januari 2020 wel van herstructureringen in Nederland. Maar dat lijkt nog business as usual. Begin februari zakt de koers van FNG naar een absoluut dieptepunt. Einde april 2020 worden de cijfers verwacht van het fiscale jaar 2019, maar de publicatie wordt uitgesteld. Op 3 mei stapt de stichter en CEO op als CEO. Op 11 juni worden de cijfers gepubliceerd van fiscaal jaar 2019: bloedrood! De titel in de Tijd op 12 juni: FNG wankelt. Ondertussen, einde oktober 2020, is het bijl gevallen (met nuance).
Laat deze jammerlijke case een aanleiding zijn om hernieuwde aandacht te hebben voor governance. Ambitie: onze bedrijven en organisaties, onze economie, de welvaart van alle betrokkenen, ondersteunen. FNG is enkel een aanleiding. Ik ken de case niet, noch de betrokken personen. Andere directiecomités en Raden heb ik wel van dichtbij zien functioneren. Waarschijnlijk dat een amalgaam van tekortkomingen die ik daar zag ook bij FNG hebben geleid tot de huidige situatie.
Governance is het antwoord. Corporate governance is meer dan een controlerende stiefmoeder. Het kan de drijver zijn van strategieën en innovatie. Dat vraagt wel professionalisme van de bestuurders. Dat kost tijd en moed. Beide ontbreken vaak. En als er dan tijd wordt geïnvesteerd om analyses te maken, de juiste vragen te stellen en actieplannen op te volgen (neen, geen micromanagement), dan ontbreekt vaak de moed. De moed om weer maar eens de moeilijke te zijn die de goede sfeer bederft, die lastige vragen stelt . De persoon die, bij gebrek aan duidelijk antwoord, die vragen herhaalt en herhaalt, tot grote frustratie van andere partijen: “Maar heb je dat nu nog niet begrepen?!”De persoon die aangeeft dat hij of zij het niet heeft begrepen: die berg van cijfers, woorden en slides die een zwaktebod verbergen.
Een Raad van Bestuur moet niet gezellig zijn. Mag niet gezellig zijn, want dan verdwijnt die moed. Dat is een heikel punt in zeer veel ondernemingen.
Governancemodellen worden geïmplementeerd om misbruik te vermijden en om de communicatie en samenwerking te optimaliseren (niet enkel agent-principaal, maar ook op uitvoerend niveau). Goeie afspraken maken goeie vrienden. Delegatie van bevoegdheden wordt mogelijk. Met een geformaliseerde governance wordt improvisatie vermeden, irrationeel gedrag en politieke spelletjes worden gekortwiekt. Daar zit de kracht van governancemodellen, de zwakheden van de menselijke natuur, in de mate van het noodwendige, temmen.
THE ELITE COMPANY
De Implementatie van een goede governance zal de concurrentie niet verhinderen de markt aan te vallen. Dat model zal het inzicht van het management in de markt niet verrijken, zal niet helpen de acties te definiëren om weerstand te bieden aan het krimpen van het marktaandeel. Governance is geen substituut van professioneel management.
Maar een goede, formele governance zal alleszins de acties en reacties op interne en externe gebeurtenissen helpen structureren en coördineren. Een goeie governance zal op alle niveaus helpen de beslissingen efficiënt en effectief uit te voeren. Het zou helpen de beslissingen van het hoogste niveau te stroomlijnen met de beperkingen qua resources op het uitvoeringsniveau. Resources zouden op een geformaliseerde en rationele manier worden toegewezen, risico’s zouden gewogen worden en gecontroleerd. Het topmanagement zou geholpen zijn door de ideeën te kunnen testen vooraleer ze uitgerold worden binnen de organisatie.
En dat allemaal onder de auspiciën van de Raad van Bestuur, die krijtlijnen uitzet, de strategie goedkeurt, beperkingen oplegt, een audit-comité heeft voor het risicomanagement, een remuneratiecomité. Die cijfers kritisch onder de loep neemt en vervelende vragen stelt over succes en over falen.
Elite-éénheden worden gedrild om te ageren zonder na te denken onder levensbedreigende omstandigheden. Ze worden niet gedrild om niet meer na te denken. Maar soms zij er automatismen nodig die richting aangeven, automatismen om op terug te vallen, om als het ware automatisch suboptimale keuzes te maken. Ze gaan verder het schutsveld in omdat ze focus hebben op het objectief, de dreigende kogelregen wordt gepareerd door aangeleerde reflexen. Special forces zijn getraind, door herhaling, om vaste patronen en mechanismen toe te passen. Onder vuur denken ze niet meer na over het ‘hoe’. Ze kunnen alle aandacht toespitsen op het ‘wat’, de opdracht van hun missie. Aangekweekt gedrag voor het ‘hoe’, het denkwerk, de creativiteit en vindingrijkheid worden ten dienste gesteld van het ‘wat’: realiseer dat objectief!
Zo krijg je een elite-organisatie. De toepassing van de governance is de drill! Onder immense druk beslissingen stroomlijnen: niet de uitkomst, maar het beslissingsproces is geautomatiseerd door drill, door het governancemodel. Het zal de kwaliteit van de beslissingen en de efficiëntie verbeteren. Simpelweg omdat de governance de emoties en de politiek in de organisatie neutraliseert. Emoties en politiek die nog meer dan anders de kop opsteken als het spannend wordt!