Management & Wetenschap - Kobus Consulting

HEBBEN GOBELIJN, ZONNEBLOEM OF BARABAS ONS IETS TE VERTELLEN?!

De uitdaging van management en ondernemen ligt deels in de voortdurende druk om beslissingen te nemen, grotere en kleinere, zonder volledige informatie en/of grondige kennis van betreffend element van bedrijfsvoering. Onvermijdelijk! Bovendien is er vaak tijdsdruk. Snelle beslissingen zijn soms noodzakelijk. Het is dan ook niet verbazend dat veel beslissingen puur instinctief zijn: “Ik volg mijn buikgevoel”. Erger wordt het als dat buikgevoel als argument, als verrechtvaardiging van een beslissing wordt gebruikt. Laat dat buikgevoel nu toevallig een slechte raadgever zijn.

Het is voldoende bewezen (Daniël Kahneman[1], Amos Tversky[2], Dan Kahan[3] …) dat onze intuïtie en ons brein ons vaak bedriegen. Dat impliceert in een onderneming verkeerde beslissingen. Elke dag opnieuw: operationele maar ook strategische beslissingen. Daniel Kahneman, in nauwe samenwerking met Tversky, haalde de Nobelprijs voor economie in 2002 met zijn werk rond de werking van het menselijk beoordelingsvermogen en de impact daarvan op de besluitvorming. De mens is geen rationeel wezen met enkel berekende handelingen, gefocust op het eigen voordeel. In zijn boek uit 2011 ‘Het onfeilbare denken’(Thinking fast, thinking slow) wordt dat uitvoerig toegelicht en onderbouwd hoe iedereen wordt misleid door zijn eigen brein en buikgevoel, door zijn eigen instincten en reflexen. Natuurlijk wil dat niemand horen!

Voor beslissingen met een beperkte impact, of een beperkt risico (maar ook dat is vaak weer een intuïtieve inschatting) is het voordeel van een snelle beslissing het wisselgeld dat we terugkrijgen voor de mogelijk verkeerde keuze. Maar bij beslissingen met een grotere impact zijn de bevindingen van Kahneman een pleidooi om vooraleer te beslissen een stap achteruit te zetten. Reculer pour mieux sauter. Objectiveer de beslissingen in de mate van het mogelijke.

Zou het ons verder helpen als we management en ondernemen gaan benaderen als een wetenschap? Als we naar de geneeskunde kijken kunnen we alleen maar vaststellen tot welke ongelooflijke vooruitgang dit geleid heeft voor dat vakgebied sinds Vesalius in de 16^de eeuw zijn anatomie bedreef en we, nog later, de bloedzuigers gedag zeiden. Economie wordt beschouwd als een zogenaamde menswetenschap, een Alfa-wetenschap. Naaste de natuur- en levenswetenschappen die de Bèta-wetenschappen vormen, de exacte wetenschappen. Maar bij management en ondernemen speelt het individu een mens en centrale rol. Daar ontsnappen we dus niet aan: management en ondernemen zal nooit een exacte wetenschap worden! Bovendien kent de sociale context van ondernemen en management een andere structuur dan de natuur met zijn fysica en biologie. Is het dan nog relevant in het kennisgebied van management en ondernemen om op een wetenschappelijke manier inzichten te verwerven, die nadien ten goede kunnen worden toegepast?

Het antwoord is een volmondig ‘ja’.

Stel dat we een positieve correlatie kunnen vinden tussen een kwalitatieve toepassing van een corporate governance model (de code Buysse? Of de code Daems?) en de prestaties van een onderneming[4], dan moeten er al sterke elementen zijn om dat model niet te implementeren. Dit lijkt een evidentie. Maar stel, puur hypothetisch, dat er geen correlatie wordt gevonden tussen bijvoorbeeld de toepassing van variabele verloning voor het middelmanagement en de prestaties van de onderneming, dan hebben we hier ook al een moeilijke beslissing vermeden (namelijk het implementeren van complexe en dure procedures voor een variabele verloning van het middelmanagement).

Maar waarom vindt een meer wetenschappelijke benadering zo moeilijk doorgang in bedrijfsvoering? Daar zie ik verschillende oorzaken:

Een wetenschappelijke, meer geobjectiveerde manier van bedrijfsvoering drukt het ‘ego’ van de manager of ondernemer naar de achtergrond. Het vermindert sterk de individuele capaciteit of de bijzondere competenties waar ‘leiders’(per definitie prima donna’s) vaak mee willen geassocieerd worden.
Het kost energie. Bij de kleinere ondernemer wordt de aandacht en energie opgeslorpt door dagdagelijkse beslommeringen, “keeping the lights on”. Geen tijd! Bij de grotere ondernemingen speelt de groepsdynamica die inherent ‘conflicts of interest’impliceert en zodoende een flinke portie emotie injecteert in de bedrijfsvoering. Mensen zijn nu éénmaal mensen.
De wetenschapper en de ondernemer/manager acteren bovendien in een andere context. De ondernemer probeert in een zeer specifieke situatie er het beste van te maken (ondanks/dankzij). De wetenschapper hanteert een smalle rationaliteit met minimale ruimte voor intuïtie en buikgevoel.
Er is ook een meer prozaïsche reden. Er wordt nauwelijks werk gemaakt van een “body of knowledge”. De wetenschap ‘ondernemen & management’ moet groeien, evolueren. Er is het initiatief rond de site evidencebasedmanagement.com, maar dat blijft afhankelijk van vrijwilligers. De impact op de ondernemingswereld is voorlopig beperkt. De academische wereld lijkt zelf nog niet echt overtuigd dat een wetenschappelijke benadering een toegevoegde waarde heeft. Dat heeft mijn inziens o.a. te maken met een gebrek aan interesse uit de bedrijfswereld (zie argument 1 en 2). Er is geen ‘vraag’. En het ontwikkelen van theorieën die de praktijk ondersteunen vraagt sowieso serieuze investeringen. Zelfs zonder ook nog te moeten‘evangeliseren’, om de potentiële klanten te overtuigen van de toegevoegde waarde van een wetenschappelijke benadering.

Wie wil voortrekker spelen? Ik ben er van overtuigd dat een flinke scheut ‘wetenschappelijke begeestering’ elke onderneming, groot en klein, vooruit kan helpen. We kunnen richtlijnen uitwerken, truukjes toepassen zonder “all the way” te moeten gaan (t.e.m. publicatie in A-vakbladen, peer reviews en meta-analyses). We kunnen proberen een cultuur van wetenschap te implementeren . Want dat is het, een cultuur: begin met het als één van de kernwaarden te definiëren van de organisatie: ‘Ons functioneren wordt in de mate van het mogelijke wetenschappelijk gestuurd’ als tagline, naast customer intimacy of transparantie of …! Cijfermateriaal, bench-marking, peer reviews, vermijden van gezagsargumenten, zoektocht naar betrouwbare, externe informatie, systematiek in de beslissingen, coherentie, openheid voor wijzigingen van beslissingen, toepassing van good practices, raamwerken, standaarden, sensitiviteitsanalyses, statistiek etcetera.

De doorbraak van artificiële intelligentie is sowieso een stap in de richting van het “verwetenschappelijken” van ondernemen en managen. Correlaties tussen variabelen zijn significant en worden gehanteerd in het verkoopsproces, maar we begrijpen de correlatie niet. Een voorbeeld hiervan dat ik u zeker niet wil onthouden speelt in de wereld van de flitskredieten in de VS (voor mensen met een baan, maar slechte kredietwaardigheid). Naast andere correlaties bleek er een verband tussen de effectieve terugbetaling van het krediet en de wijze dat de naam was ingegeven op de site voor de aanvraag: alles in hoofdletters (kans op wanbetaling het grootst), alles in kleine letters (iets minder groot risico), input zoals het hoort (het gunstigste risico)[5]. Geen idee waarom, maar de gehanteerde rentevoet kan alweer ietsjes omlaag.

Schön (1930 – 1997) was een filosoof aan het MIT, Massachusetts Institute of Technology in Boston toen hij in 1993 zijn boek “The Reflective Practitioner” schreef. Hij beschrijft hoe professionals problemen aanpakken. Nog meer vandaag dan toen wordt gedacht dat hier uitgepuurde kennis wordt toegepast en gerijpte inzichten. Maar zijn conclusie was dat de kennis die wordt toegepast niet geformaliseerd is, niet exact, niet expliciet, maar gebaseerd op intuïtie en ervaring, kwalitatief en holistisch. Wetenschappelijke kennis leek geen zichtbare rol te spelen. Zijn conclusie was niet dat wetenschap nutteloos is voor bedrijfsvoering. Alleen moet die wetenschap nog worden ontwikkeld.

Mintzberg[6] maakte het verschil tussen de begrippen “splitting” en “lumping”. “Splitting” betekent dat je kijkt naar een beperkt aantal scherp gedefinieerde variabelen en hun relaties, dwars door alle organisaties of contexten heen. Lumping betekent dat je kijkt naar globale patronen in organisaties of andere sociale systemen. “Splitting”is de academische voorkeur van werken. Lumping laat een kwalitatieve benadering toe en is in dat opzicht dankbaarder voor de mensen in het veld (de practioners). Een tegenstelling.

Wie of wat gaat het bestaande patroon doorbreken en de sleutel van de wetenschappelijke schatkist voor de ondernemingswereld vinden?

[1] Daniel Kahneman (1934), Princeton

[2] Amos Tversky (1937-1996), Stanford

[3] Dan Kahan, Yale Law School

[5] ‘Data-ism, the revolution transforming decision making, consumer behaviour, and almost everything else’, Steve Lohr, 2015

[6] Henry Mintzberg (Montreal, 2 september 1939), beroemd Canadees managementwetenschapper. Hij geldt als een autoriteit op het gebied van organisatiestructuren en organisatie-ontwerp (bron, Google)