KAN MANAGEMENT DE WERELD REDDEN?

Met nauwelijks verholen trots verkondigt de ondernemer of manager hoe hij elke dag opnieuw de strijd moet aanbinden met de berg werk die moet worden verzet. Hoe hij of zij keihard begint te scheppen ’s ochtends om ’s avonds vast te stellen dat een flink deel van de berg effectief is verdwenen. Maar hoe de dag nadien die berg daar terug ligt en hij of zij onversaagd opnieuw de schup ter hand neemt en opnieuw begint te scheppen.

Dat die berg daar elke dag opnieuw ligt, lijkt aanvaard te worden als een inherent deel van het professionele leven, een existentiële last waar we niet aan ontsnappen.

Maar is er dan een toverformule om die berg weg te toveren? Waar slaagt de éne waar de andere mislukt? Het zal u niet verbazen, er zijn geen toverformules, maar toch laat een rationele, wetenschappelijke benadering van dat verschijnsel van de terugkerende berg ons toe oplossingen te definiëren.

Zoals wel vaker aangehaald: management is geen kunst. Ondernemen en management zijn in eerste instantie een vak!

Does management really work?

De Engelse titel van deze paragraaf verwijst naar een artikel uit de Harvard Business Review van november 2012[1], van de hand van Nicholas Bloom (Stanford University), Raffaella Sadun (Harvard Business School) en John Van Reenen (MIT, Sloan School of Management).

Het artikel beschrijft op en zeer summiere manier de resultaten van een uitgebreide, wetenschappelijke studie. De uitkomst van de studie is dat het gebruik van goede managementpraktijken effectief bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van een organisatie. Uit het zeer uitgebreide onderzoek blijkt een causaal verband tussen goed management en de uiteindelijke resultaten van betreffende organisatie.

Het onderzoek dat startte in 2002 wordt nog voortdurend verrijkt. Meer dan 15 jaar na datum worden de datasets nog uitgebreid onder de paraplu van het onderzoeksproject “World Management Survey”(www.worldmanagementsurvey.org). Deze datasets en de mogelijkheden van big data laten nu wel toe wat vroeger niet mogelijk was: een statistische studie van managementpraktijken in een veelheid van industrieën, organisaties en geografisch verspreide gebieden.

Een tweede artikel, eveneens gepubliceerd in de HBR in oktober 2017[2] en van hetzelfde trio, beschrijft een aantal bevindingen die verder borduren op de input van 2012: het vormt een bevestiging van de correlatie tussen de kwaliteit van managementpraktijken en de resultaten van een organisatie. De analyse geeft grote verschillen aan tussen organisaties qua managementkwaliteit, met dito impact op resultaten. Maar ook verschillen tussen landen en zelfs tussen verschillende onderdelen van eenzelfde organisatie (plants of business units).

Het zijn belangwekkende vaststellingen die een nadere blik verdienen. Immers, de gevolgen van goed management zijn beter bestuurde organisaties met hogere winsten, snellere groei en een hogere productiviteit. Aandacht voor managementpraktijken brengt dus welvaart.

Dezelfde analyse werd gemaakt in scholen. Bij 1800 entiteiten, verspreid over 8 landen (US, UK, maar ook India, Italië, Duitsland …) werd eveneens een positieve correlatie gevonden tussen de toepassing van goede managementpraktijken en de resultaten van de leerlingen.

Het gaat dus niet over geld, het gaat over ‘management’ als het aanwenden en begeleiden van resources naar kortetermijn- en langetermijndoelen. Management kan de wereld misschien niet redden, maar heeft alleszins een flinke toegevoegde waarde!

Management does work

Die berg hoeft daar dus niet te liggen, elke dag opnieuw. Er is hoop. Een wetenschappelijke benadering geeft duidelijk de correlatie aan tussen goede managementpraktijken en resultaten. Maar waarom is het dan zo moeilijk dat in werkelijkheid te realiseren? De uitwerking of toepassing van die kennis in het dagdagelijkse bedrijfsleven blijkt een lang en moeilijk pad.

Een eerste hindernis is de eigengereidheid van de ondernemer of manager. We kennen het fenomeen allemaal: “Daar heb ik geen tijd voor”. “Dat is misschien voor grote multinationals, maar niks voor ons”. “Wij zijn anders”. “Ik gebruik mijn gezond boerenverstand”, “Ik ga op mijn instinct af”. De keystakeholders overtuigen dat er meer is dan het gezonde verstand en de intuïtie, is een eerste belangrijke stap. Men blijkt niet te beseffen of te aanvaarden dat men niet de eerste is met een bepaalde uitdaging, met een probleem of een specifieke vraag. Die berg hoeft daar niet te liggen. De markt biedt raamwerken, standaarden, uitgepuurde inzichten, uitgekristalliseerde ervaring die helpen te voorkomen dat die berg daar elke morgen opnieuw ligt. Er is hulp aanwezig op de markt. Neen, die is niet gratis en ja, er wordt ook veel lucht verkocht als het over bedrijfsadvies of consultancy gaat. De juiste begeleider vinden is een uitdaging op zich!

In het artikel van 2017 wordt die blinde vlek bij managers blootgelegd door een zelfevaluatie van het management als onderdeel van het onderzoek. Bij de vraag het eigen management te evalueren op een schaal van 1 (zeer slechts) tot 10 (uitmuntend) , was het mediaanantwoord 7. Er was echter geen correlatie tussen de uitkomst van de zelfevaluatie en de effectieve kwaliteit van het management. “Self-assessments seem a long way from reality”. Een belangrijke les in bescheidenheid, die ook in andere omstandigheden ons allemaal wel iets zou bijbrengen. Ons instinct en ons verstand hebben de neiging ons met momenten flink te bedriegen[3]. Om nog maar te zwijgen van egotripperij en aanverwante als neveneffecten van te veel vertrouwen in ons eigen denken en doen!

Andere hindernissen worden in het artikel bij de externe factoren opgelijst. Dat kan gaan van beperkende wetgeving, bijvoorbeeld de fiscale belemmering van het verlonen van goede prestaties, tot wat misschien eerder een gebrek aan stimuli is dan een hindernis: immers het onderzoek toont aan dat de graad van managementkwaliteit recht evenredig is met het niveau van competitie op betreffende markt. The survival of the fittest lijkt een trigger om de managementkwaliteit te versterken: Darwiaans voorwaar!

Maar zodra de verantwoordelijken bereid zijn hulp te aanvaarden, is het leed nog niet geleden. De weg naar beter management is lang, zwaar en kost tijd en geld!  Hoe komt dat?

Management is een wetenschap, maar het blijft een alfa-wetenschap. Het is werk door mensen, met mensen, voor mensen. De betrokken personen moeten willen, moeten aanvaarden dat de eigen cognitieve capaciteiten, de eigen ervaring, het eigen gezonde verstand sterk verrijkt kan worden. Bovendien zijn er bij de verschillende belanghebbenden, uiteenlopende belangen. Niet alle neuzen krijg je zomaar in dezelfde richting.

En laat ondernemers en managers nu bijna per definitie prima donna’s zijn … Als er standaardpraktijken bij te pas komen, zal succes natuurlijk minder op de eigen persoon afstralen! Men wordt als individu ‘misbaar’. Falen is sowieso ‘pech’of ‘de markt’. Dat is dan wel geen gevolg van de individuele competentie en inzet. Maar het succes kan toch niet afhankelijk zijn van de inzet van juiste managementtechnieken?

Er is nog meer onzekerheid, volatiliteit of risico in het spel: de klant of de consument. Want de markten zijn inderdaad een onzeker gegeven. De vraagmarkt, de aanbodmarkt, maar ook de arbeidsmarkt die werknemers moet aanleveren. Allemaal individuen, met een eigen psyche, met individuele sociale eigenheid, met eigen wensen en verlangens. Allemaal groepsverbanden, met een eigen dynamica, cultuur … allemaal elementen van onzekerheid. Hier zit de kracht van ondernemen: kansen zien, risico’s inschatten en al of niet aanvaarden en een sterke inhoudelijke strategie om de opportuniteiten te benutten.

De wetmatigheden uit de onderzoeken toepassen, vergt wijzingen in de organisatie, veranderingen van de zogenaamde “enterprise architectuur[4]”. Een verandering van de enterprise architectuur van een onderneming, dus van technologie, van de processen, de profielen van de werknemers en de cultuur kost zweet, bloed en tranen. En iedereen die van ver of dichtbij ooit betrokken is geweest bij veranderingstrajecten (en wie is dat niet?) weet dat zelfs als het project slaagt, het geen evidentie is die gewijzigde technologie en processen ook te laten gebruiken zoals het oorspronkelijk bedoeld was (te verankeren).

Conclusie

Er bestaat zoiets als goede managementpraktijken. De toegevoegde waarde wordt gestut door de aangehaalde studies. Laat uw persoonlijkheid die opportuniteiten niet afblokken. Er is nog voldoende werk en creativiteit nodig om het geheel tot een succes te maken.

Managementtechnieken bieden een antwoord, maar het is geen free lunch!

[1] “Does management really work”, , R. Sadun, N. Bloom, J Van Reenen, Harvard Business Review, November 2012 issue

[2] “Why do we undervalue competent management?”, R. Sadun, N. Bloom, J Van Reenen, Harvard Business Review, September-October 201è issue (pp.120-127)

[3] Over de onbetrouwbaarheid van ons eigen brein.: Wat hebben Gobelijn, Zonnebloem en Barabas ons te vertellen?

[4] De enterprise architectuur als geheel van de technologie, de processen, de profielen en de cultuur van een organisatie