IT’S THE EXECUTION STUPID NL

Innovatie en disruptie

In 1992, in één van de hoofdkantoren van de campagne van Bill Clinton in zijn run op het presidentschap van de USA, versierde een bord de muur om focus te houden in het campagneteam. Het plakkaat vermeldde 3 punten:

1. Change versus more of the same
2. It’s the economy stupid
3. Don’t forget health care

Het tweede punt werd een de facto slogan van zijn succesvolle campagne tegen Bush junior. Terwijl Bush probeerde om zijn militaire interventies in vreemde landen te verkopen, benadrukte Clinton met die slogan zijn focus op de economische groei en de tewerkstelling. Het was een juiste keuze zoals bleek uit zijn succesvolle verkiezing tot president van de Verenigde Staten.

Diezelfde aandacht voor focus op het juiste item verdient zeker zijn plaats in veel management teams en Raden van Bestuur. Terwijl de “Bushes” naarstig zoeken naar de juiste strategie en bijbehorende uitleg (de invasie in een vreemd land verantwoorden) zou een mooi bord tegen de muur kunnen helpen de focus te richten op een onderschat gegeven op het managementniveau : ‘It’s the execution, stupid’. De uitvoering van een strategie, de uitvoering van een innovatief idee, het uitrollen van een al of niet disruptieve technologie and dito business model … Dat is waar ondernemingen vaak het verschil maken met de competitie.

Het verschil maken

Nogal wat mensen lijken een verdraaid beeld te hebben van wat innovatie eigenlijk betekent. Hetzelfde geldt voor de zogenaamde disruptieve technologie. Altijd dezelfde voorbeelden: AIRBNB, UBER … Geen ven beide gebruikt hanteert technologie voor de kern van zijn activiteiten. Het is natuurlijk  wel de technologie die vraag en aanbod samenbrengt op een zeer  efficiënte en effectieve manier. En dat is effectief innovatief. Maar de sleutel van het succes is voor Uber eerder het doorbreken van het corporatistische kader van de taxi-sector (iets dat absoluut is toe te juichen). Bij AIRBNB is de ‘innovatie’ het ontsnappen aan alle beperkingen, controles en verplichtingen zoals sociale zekerheid, verzekeringen … die het model interessant maken.  Neem die verschillen weg en beide disruptieve modellen stuiken in mekaar, ondanks de technologie.

Desalniettemin, elke onderneming betracht zich te onderscheiden van de concurrentie. Dat kan op drie gebieden gebeuren:

1. Operationele efficiëntie. Hetzelfde doen als iemand anders, maar op een effecievere of efficiëntere manier kan een onderneming de mogelijkheid bieden marktaandeel te veroveren door lagere prijzen, hogere marges, meer flexibiliteit bij het reageren op externe gebeurtenissen en/of een accuratere ondersteuning van de klanten.
2. De strategie. Laten we dit gemakkelijkheidshalve verengen tot de zogenaamde marketing mix. Met een uniek aanbod: het product dat net dat meer heeft dan de concurrentie, de prijszetting die verstandig verschilt, de gehanteerde distributiekanalen die het sneller/beter bij de potentiële klanten brengen of door een product of dienst op een slimme manier te positioneren in de markt
3. De uitvoering van de strategie. Dit is de derde pilaar die een competitief voordeel kan opleveren, naast de twee bovenstaande, meer evidente fundamenten. De strategie als idee is lang niet voldoende. Een nieuw product dient ontwikkeld, een nieuwe markt moet worden aangeboord, de onderliggende administratieve processen moeten worden aangepast, de onvermijdelijke technologische aanpassingen dienen geïmplementeerd.

Een frequent misverstand is dat innovatie zich altijd in de tweede dimensie situeert: de strategie.  En effectief, innovatie en/of technologie kunnen bijdragen aan het onderscheidend vermogen van een strategie t.o.v. de concurrenten. Maar cases zoals UBER en AIRBNB zijn zeldzaam. Uitzonderingen. Meestal gaat over kleine wijzigingen aan producten, de distributiekanalen, of de wijze van een merk in de markt te zetten. Red Bull is een goed voorbeeld van dit laatste: zich onderscheiden door de ‘branding’, de wijze dat het merk in de markt wordt gezet. Het drankje was niet anders dan de andere energy drinks. De strijd tussen de grote televisie-aanbieders (Samsung, LG, …) is een goed voorbeeld van het creëren van onderscheidend vermogen door elke keer opnieuw met kleine productverschillen op de markt te komen. Het toestel van vandaag van €2.000 kost morgen nog €1.500. Maar een nieuw toestel, met nieuwe, verbeterde functionaliteiten zal voor €2.000 in de rekken staan. Het benadrukken van de kwaliteit van het scherm, van bedieningsgemak of andere functionaliteiten is de wijze van onderscheid die de kopers moet lokken.

De operationele efficiëntie is een tweede dimensie die ondernemingen toelaat zich te onderscheiden van concurrenten. Waarschijnlijk op een indirecte manier. Het zal toelaten de prijzen te verlagen of te werken met de hogere marges, met als potentieel meer investeringen in branding of de zogenaamde customer intimacy. Het spreekt voor zich dat deze basis, de efficiëntie, enkel gerealiseerd kan worden mits de juiste architectuur aanwezig is (architectuur zijnde de processen en technologie).

En dat is waar die derde dimensie op de proppen komt. De Raad van Bestuur of het executive management mag geweldige ideeën hebben i.v.m. de strategie, de marketing mix, de ambitie om efficiënt te zijn en effectief. Een idee is snel gekopieerd, een implementatie echter niet.

En dat is een gebied waar ondernemingen zich kunnen onderscheiden: de moeilijke weg van idee tot implementatie. De uitvoering van een strategie is het implementeren van een verandering. Je wil iets verschillend en niet juist de bestaande dagdagelijkse operaties bestendigen: dat vraagt wijzigingen in je architectuur, in je processen, je administratie, je technologie, je producten of diensten, je interne organisatie,  een verandering/verrijking van de kennis en kunde van de medewerkers.

De onderneming die de flexibiliteit heeft, de agility om een nieuwe kreet te gebruiken, het potentieel om de zogenaamde enterprise architectuur op een efficiënte en effectieve manier te wijzigen kan een aangepaste marketing mix aanbieden op een relatief korte termijn en de nodige operationele efficiëntie aan de dag leggen, met hogere marges of meer marktaandeel en trouwere klanten als gevolg. Dit is de derde weg van onderscheid om de concurrentie aan te gaan (naast operationele efficiëntie en de strategie in se). Kort samengevat: de sleutel tot succes is de capaciteit, het potentieel om succesvol projecten uit te voeren.

Het welgekende Standish Chaos report van 2014 toont een verbazingwekkende 9% als cijfer van geslaagde projecten bij grote ondernemingen. De kleine en middelgrote ondernemingen zijn iets succesvoller met respectievelijk 16,2% en 28%. Een kolossaal percentage van 61,5%  van de projecten in grote ondernemingen wordt geklasseerd als ‘challenged’. Dit betekent dat minstens één van de drie klassieke succesfactoren niet werd behaald (tijd, budget, kwaliteit). Voor de middelgrote ondernemingen bedraagt dit cijfer nog 46,7%. Voor de kleinere ondernemingen 50,4%.Om het duidelijk te stellen: deze ‘challenged projects’ leiden tot een vervormde implementatie van de strategie: minder kwaliteit van product of dienst, duurder, latere markttoegang, andere marktzetting, niet de gewenste kwaliteit. Deze projecten leiden tot de implementatie van een marketing mix die niet 100% gealigneerd is met de strategie zoals die werd gedefinieerd. De uiteindelijk geïmplementeerde strategie wordt onzeker!

Dat allemaal omdat de technologie, de gebruikte processen, de interne organisatie niet zijn zoals ze uitgedacht waren in de Boardroom. Veel bedrijven slagen er simpelweg niet in  hun strategie te implementeren.

It’s the execution stupid

En we zijn terug bij het begin van dit artikel.

Vandaar de noodzaak van dat plakkaat tegen de muur van de Boardroom: it’s the execution stupid. Eens de strategie is toevertrouwd aan papier, betekent de uitvoering ervan  de organisatie door de nodige veranderingen heen leiden. Veranderingen aan processen, de profielen van de medewerkers, de interne organisatie en de bijbehorende technologie. Iedereen die ooit betrokken is geweest bij een project, bij portfolio management of de implementatie van ongeacht welke verandering van organisatie zal het kunnen bevestigen: de uitdaging is de verandering.

De weg vooruit

Niemand twijfelt aan de noodzaak van innovatie, de waakzaamheid die elke organisatie aan de dag moet leggen om niet verrast te worden door zogenaamde disruptie, concurrentie uit onverwachte hoek. Vandaar het advies: houd niet alleen de concurrenten in het oog. Maar probeert ook technologische evoluties te volgen, probeer het te doorgronden. Dat gaat verder dan het lezen van artikels en het bijwonen van events ter zake. Dat gaat over studeren, analyseren, bediscussiëren … Een diepgaand inzicht in het potentieel van verschillende technologieën is absoluut geen evidentie en kost investering in tijd en moeite. Maar minstens even belangrijk: verzeker je van een organisatie die weet wat het betekent een strategie te implementeren.

Dit geldt voor grote en kleine organisaties, ongeacht de industrie of sector waarin ze actief zijn. Een goed voorbeeld is de muziekindustrie en de auteursrechten die daarin spelen. Iedereen spreekt over Spotify, over blockchain, over het collectief beheer (SABAM, BUMA, GEMA, PRS for Music, SACEM …) dat wereldwijd onder vuur ligt, over fingerprinting etcetera, maar niemand weet echt hoe de dag van morgen in de muziekindustrie er uit zal zien. Maar dat er veel staat te gebeuren is voor iedereen duidelijk. Hoe kan je je voorbereiden als onderneming op een ongekende toekomst? Door klaar te zijn als organisatie om snel, efficiënt en effectief veranderingen door te voeren, de architectuur te wijzigen, de processen en de onderliggende technologie  aan te passen. Keep on deepening your insight and be ready for execution!

Als onderneming in een snel veranderende context is de uitdaging een stevige strategie te formuleren, maar vooral die snel en correct te implementeren. Dit lukt niet als je moet improviseren, het warm water opnieuw uitvinden. Dit maak je wel mogelijk door een degelijke governance, discipline, toepassing van zogenaamde ‘market practices’, gematerialiseerd in raamwerken, methodologieën en concepten allerhande. Ik verwijs naar een andere publicatie[1] van mijn hand over het belang van een stevig verankerd governance model om een strategie deftig uit te kunnen voeren: standaarden, portfolio management, een geformaliseerde SDLC (software development life cycle), project management of raamwerken zoals de balanced scorecard, de zogenaamde strategy maps, Hoshin Kanri, lean,  … het zijn sleutelelementen om als organisatie een strategie op een professionele manier te kunnen uitvoeren.

Niemand heeft een glazen bol, dus je bent beter voorbereid om op een flexibele manier om te gaan met de veranderende context, om strategische wijzigingen door te voeren, om de organisatie de nodige aanpassingen te laten ondergaan. Een ‘afgetrainde’ organisatie, niet beladen met zware overhead, maar met het pragmatisme om te reageren, met inzicht in de technologische evolutie, met voldoende structuur en formalisme om niet te moeten improviseren … Dat zijn de voorwaarden om te overleven als onderneming in een snel veranderende wereld. Innovatie en disruptie beginnen dan misschien een beetje hol te klinken door het hypen van de termen. Dat neemt niet weg dat gisteren vandaag niet is en vandaag niet morgen.

[1] http://jaccuypers.blogspot.com/2016/11/governance-get-politics-and-emotions.html