“OPGEWONDEN ZIJN” ALS BEROEP
“I’m excited about this technology” vertalen als “Ik ben opgewonden over die technologie”klinkt een beetje vreemd, creepy. ‘Ik zie potentieel’,klinkt misschien iets professioneler. Je probeert op de hoogte te blijven van de stand van zaken i.v.m. technologie, maar voor elk interessant artikel moet je door een hoop lectuur ploeteren van zelfverklaarde goeroes en ‘keynote speakers’die totaal opgewonden zijn. Het is een beetje vermoeiend om het zoveelste artikel te lezen over disruptie, artifical intelligence en andere sensationele verhalen met als verrechtvaardiging voor publicatie: het is sensationeel, ik ben opgewonden. “Revolution, you ain’t see nothing yet! Verandering gaat sneller en sneller. De huidige ondernemingen zijn eraan voor de moeite. Politici zijn dinosaurussen. Je moet acteren als aan start-up. De macro-economische theorie volgt niet meer. “Industrial revolution 5.0, disruptive 6.0, digitization 7.0”
Maar simpel stoppen met lectuur is geen optie. Kaf en koren, weet je wel. Er wordt ook ernstig denkwerk afgeleverd. Gestaafd door onderzoek, in ernstige discussies, met wat cijferwerk, met woord en wederwoord tussen mensen die niet enkel opwinding aanbieden als verkoopsargument. Dat soort lectuur biedt dan wel geen opwinding, maar kan wel professioneel handig zijn, op een pragmatische, praktische manier.
RESEARCH
I.p.v. een zoveelste anekdote te beschrijven over potentiële toekomstige technologie (de vliegende taxi of …), is het interessanter stil te staan bij de impact van de derde industriële revolutie die drijft op de zogenaamde Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) sinds 1960. Er is ondertussen ook sprake van een vierde industriële revolutie, de digitale revolutie. Maar dat lijkt me weer zo een typisch voorbeeld van het centraal stellen van het eigen tijdperk in de stroom van de geschiedenis. Dat vergeten we dus even. Het minst dat we kunnen stellen is dat er tussen economen een flinke discussie bestaat over de economische impact van deze zogenaamde derde industriële revolutie. Er wordt veel over gepubliceerd en de meningen zijn zeer verdeeld. Ik heb een ander artikel gepubliceerd[1] ‘Management in times of hypes’waar dit artikel losjes op is gebaseerd. Daarin verwijs ik naar The Productivity Paradox’ van Brynjolfsson (1993) enerzijds en naar aan kort artikel van Krugman uit 2015 (‘The Big Meh’, NYT, 2015) anderzijds als twee interessante inzichten/ antipodes in deze discussie. Centrale vraag: draagt ICT macro-economisch iets bij aan onze maatschappij? De levendige discussie over die vraag reflecteert de onzekerheid die ook op micro-economisch vlak heerst. Is het niet allemaal verkoopspraat van consultants? Of ge ik de dieperik in als ik niet volg als ondernemer?
MANAGEMENT IN TIJDEN VAN HYPES
Het kost koelbloedigheid in de directiekamer om niet stante pede te reageren op boude uitspraken die de media halen i.v.m. technologie en de disruptie voor de betreffende sector. Zeker als iemand van de Raad van Bestuur wil bewijzen dat hij of zij ook mee is en vraagt waarom het uitvoerend management geen duidelijke strategie ter zake heeft na één of andere lezing bijgewoond te hebben van een ‘keynote speaker/visionair’. (En dit is absoluut niet denkbeeldig zoals ervaring bewijst).
Rationaliteit en formalisme leveren die noodzakelijke koelbloedigheid zonder blind te zijn voor technologische evoluties en het potentieel dat die creëren. Wat toelichting in een poging het praktisch en pragmatisch te houden. Opmerking in de marge: de juiste lectuur en een beetje reflectie zal u doen begrijpen dat onderstaande voor alle ondernemingen en organisaties geldt: groot en klein, privé of overheid, coöperatief of met puur winstoogmerk. Hoe die rationaliteit en koelbloedigheid laten doorwerken in alle overleg en discussies?
Een onderscheid van en aangepaste benadering op de drie niveaus van wat ik met een Engelse term de ‘Organisation stack’ noem, is het Leitmotiv. De drie niveaus van de organisation stack[2]: governance, management en uitvoering.
- De governance is het speelveld van de Raad van Bestuur of de Raad van Toezicht en anderzijds het uitvoerend management. Zij leggen de strategische krijtlijnen vast in nauw, onderling overleg. Hier zou geen focus op technologie mogen overheersen. Wel over de potentiële impact van technologie op de 4 P’s[3] van de marketing mix. Ook de opvolging van de implementatie en de ex post controles van de strategie op dit niveau zijn primordiaal. Een voor de hand liggend voorbeeld om het belang van de 4 P’s te duiden en veel minder te focussen op technologie: AirBNB. Zij beconcurreren hotels door een lagere kost (Prijs), een verschuiving naar C2C en globalisatie zonder grenzen (Plaats oftewel het distributiemodel) . Door inzet van de technologie creëren ze schaalvoordelen en zogenaamde big data (Product) dat ten gelde kan worden gemaakt. De ‘exposure’ (Publiciteit) komt er gratis bij. AirBNB als ‘E’-speler heft een totaal andere kostenstructuur dan een hotel en veel minder activa., met veel minder variabele kosten. Het is een korte case, maar dergelijke analyses moeten worden voorbereid voor een strategische meeting op niveau van Raad van Bestuur en uitvoerend management. Geen uiteenzettingen over de volgende technologische hype zoals AI of blockchain of robotica. Wel focus op mogelijke bedreigingen op de 4 assen van de marketing mix.
- Op managementniveau moet er aandacht zijn van het management voor de implementatie van de strategie. Ik refereer naar een ander artikel van mij ‘It’s the execution stupid’[4]. Het aantal AirBNB’s en Ubers is beperkt. Blijft niet staren in de leegheid van een woestijn, zoekend naar een fata morgana die sowieso niet echt is. Innovatie gaat niet over de grote reuzesprongen die je de markt helpen veroveren in één slag. Innovatie gaat over geleidelijke verbeteringen, vooruitgang van een product of dienst. Innovatie gaat over hard werken, stapsgewijze evoluties, net voldoende om ietwat voorsprong te houden, om een significant deel van de markt te kunnen behouden. Innovatie gaat ook over het effectief en efficiënt in praktijk brengen van de ideeën van het management en de Raad van Bestuur, dit is, de implementatie van de strategie. Al te vaak, zoals ik in het supra aangehaalde artikel betoog, is het daar dat het mis gaat. De dagdagelijkse zorgen hinderen het in de praktijk brengen van goede ideeën, i.v.m. het product of de dienst, de marketing, de nodige technologie en processen. Op dat moment wordt naast de strategie het vermogen van een organisatie om een verandering door te voeren een competitief voordeel.
- Op het uitvoerende niveau geldt het aloude spreekwoord: ‘Meten is weten’. Hoe weet je als organisatie of je teveel, te weinig, juist investeert in technologie? Geen evidentie. Een simpele vraag helpt ons: welke onderneming weet wat de financiële return is van zijn investeringen in technologie? Wat brengt een project, een programma, een acquisitie, een samensmelting op? Een proces reengineering of de investering in een ERP? Welke onderneming heeft een idee van de Return on Investment? Raar maar waar: zeer weinig. Dit gaat niet over de business case die de investering voorafgaat. Ons antwoord op de vraag: dit gaat over benefit management: het meten van de resultaten van investeringen (lees van projecten, programma’s en andere discretionaire kosten). Welke onderneming durft beweren dit op een consequente basis op te volgen en maatregelen te treffen om bij te sturen? Durf je met de hand op het hart te beweren dat het beter was de betreffende kosten te maken dan eender welk alternatief (optimalisatie van de inzet van beperkte middelen)?! Beter dan een belegging in aandelen, fondsen of ongeacht welke roerende waarden (of onroerend goed)? Rekening houdend met het hoge risicoprofiel van elk project?
Na governance en management is de uitvoering het derde niveau dat het uitvoerend management op de radar moet houden wil men alle disruptieve uitdagingen en technologieën het hoofd bieden in plaats van op en neer te springen bij de zoveelste geweldige keynote presentatie met een flashy presentatie van de mogelijkheden van een vage, niet-mature technologie waarrond alleen nog maar wilde verhalen bestaan: dit derde niveau is, wat ik aanduid met de term ‘benefit management’.
CONCLUSIE
#Balance. Oftewel balans, dat is ons advies. Balans tussen de ogen gericht houden op de technologische evolutie enerzijds maar anderzijds aandacht houden voor de eigen organisatie, het management, de markt, het nodige formalisme (governance = keep politics and emotions out of your decisions[5]) en financiële orthodoxie. Hypes en disruptie? Vergeet het sprookje van ‘de nieuwe kleren van de keizer’niet.
Balans tussen emotie (opwinding, maar ook enthousiasme en dynamisme, dus positieve dingen) en rationaliteit. Balans tussen het zekere heden en de onzekere toekomst, balans tussen laag en hoog risico.
Geniet van de shows die sommige goeroes echt wel weggeven tijdens hun presentaties. Geniet van de vlotgeschreven boeken met dito succesverhalen. Maar stap dan terug de realiteit in. De rekeningen van gisteren moeten vandaag betaald. Die van vandaag morgen.
En dat allemaal in twee richtingen: ook een balans tussen het dagdagelijkse brandweerman spelen en de noodzaak voor langetermijnperspectieven, de evoluties van inzichten en mogelijkheden allerhande. Tenslotte: de balans tussen het bedienen van de klant vandaag en morgen en het veroveren van marktaandeel naar volgend jaar toe.
#BALANCE
[1] https://www.linkedin.com/pulse/management-times-hypes-jac-cuypers/
[2] Zonder het model in detail te bespreken: governance zijn de verkeersregels: aan een rood licht stop je. Management zijn de beslissingen: we draaien rechts af. Uitvoerig is het rijden zelf.
[3] Prijs, Product, Plaats, Publiciteit
[4] In het Nederlands: https://www.linkedin.com/pulse/its-execution-stupid-jac-cuypers-1e/ of in het Engels https://www.linkedin.com/pulse/its-execution-stupid-jac-cuypers/
[5] https://www.linkedin.com/pulse/governance-get-emotions-politics-out-your-decisions-jac-cuypers/